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客户采购角度看MRO电商的发展

 发布时间:2021-02-16

MRO电商这几年有了巨大的发展,也是to B互联网产业中最像To C的,也不免和当年的淘宝、天猫进行比较。但是其扩张速度,吞噬市场广度和深度一直没有突破性革命性,CR4指数经过数十年的发展也没有超过1%。虽然这里有很多复杂的因素,很多专家也从各个层面进行了分析,也给出了一些独到的见解和解决方案,但是今天我想从客户端,特别是采购这个层面进行剖析,正所谓知己知彼,百战不殆,希望能够真正的了解到客户的痛点后,能对我们行业的发展有点贡献。

你了解采购的职责变化吗?

美国在20世纪70年代开始盛行外包服务,固安捷也是在那段时间扩张的非常迅速,在中国,外包服务会是一个趋势,公司会越来越多把非核心业务给外包出来,这也会给我们很多机会。现在越来越多美国公司设立了首席采购官,说明了对采购这个职能越来越重视。如果我们能够找到首席采购官或者类似的高层负责人,我们的推广会变得更加容易。

研究表明,采购有从正三角管理模式向倒三角管理模式过渡的迹象。现在采购大部分精力花在琐碎杂务上,例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等,整天处于救火状态,按下葫芦起了瓢,结果是挤占了高附加值任务的时间,导致供应商层面重要但不紧急的事情无法及时完成。

而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情,例如供应商评估、选择、签约和绩效管理,一旦理顺了、做到位,订单层面的麻烦就少了,采购就有很多的时间和精力来处理供应商层面的事情。而MRO电子商务就是从根本上帮助采购加速从倒三角到正三角。从下图,北美公司在战略性的大采购的时间越来越多。相应的,花在操作层面的小采购上的时间越来越少。这个转变过程其实也是采购给公司增加更多价值的过程。

其实采购就是公司内部的销售员,在采购内部,他们也经常研究销售,当然也觉得在很多方面可以向销售学习。我们可以利用好这一点,可以适当传授一些销售的小心得。特别是对于以下三点,是采购最想知道的:

以客户为中心的心态,他整天守在客户那边,除非是公司开会,不回自己的办公室。

好的销售,鲜有例外,都让人感觉到自在、放心

销售解决问题的思路。销售在夹缝中生存,平衡本公司与客户的需求

一品一点or一品多点?

关于供应商整合,有点“合久必分,分久必合”,达尔文式的采购还是必要的,没有选择权,只有听话的份,整合的手段运用火候,对供应商可以扶持,但是要考虑可能产生的风险。这里面就会存在一个采购一直纠结的问题,到底是一品一点,还是一品多点。其实没有一个绝对的说法是来说明哪个好,所以单纯营业额增加我就要增加供应商也是值得商榷的。有的采购说,一品一点肯定不行,风险太大。但是有没有想过,两个供应商减小风险不能说明问题,任何事情都有风险,这不是解药。很多时候一品一点可能造成的风险更多的是采购方自己的管理问题造成的,比如交期等。同时一品多点会造成供应商泛滥,采购资源摊的太薄。

客户只看成本?

客户对供应商有三个要求:准时,优质,低成本。看到没,主流的采购都认为低成本是在最后考虑的,最重要的是准时。一个几分钱的螺钉,如果缺货,迟到,还有质量问题,这螺钉就不再是几分钱一个了所以反过来,在公司资源有限,或者难以所有问题同时解决的前提下,集中精力解决准时的问题是正确的选择。

根据供应链推拉原则,对于对时效性要求是很高的客户,比如MRO客户,推拉的结合点需要离消费点越近,这也能说明我们必须近距离进行服务,无论是仓储还是服务。大家都知道供应链的能力还是由最薄弱的环节决定;物流管理中“最后一公里问题”。所以解决客户从厂门口到备品备件库这个问题,对客户体验有很大提升。这也是为什么To C行业中出现最终快递柜的原因。To B行业现在也出现了部分企业提供终端职能仓储来解决这个问题,但是并不能直击客户的痛点。这是行业最大的痛点通性问题,需要大家一起集中精力,和客户端一起进行解决。这绝对需要改变行业的一些规则,以及巨大的先期投入。

在国内,人们谈到成本,想到的都是生产、运输、仓储等支出,交易成本经常被忽视,一方面因为此类成本是隐形成本,另一方面是由于人工成本低,以人工成本为主的交易成本凸显不出来。比如订单管理,从请购计划到订单生成、下单、跟单、催单、验货、付款,都可以由电子商务处理。最后请购单、采购单、交货单经过信息系统自动对账,账期一到,自动付款给供应商。采购方所做的每一件事情,在供应商处都有对等的事情。由于采购方的低效,供应商得花更多的资源来应对。

TCO的历史源于1980年后期Garnter公司的一项调查研究,Garnter想要知道购买和配置、使用一台个人电脑到底要投入多少的成本。他们的研究结果表明企业拥有每台电脑的耐读成本接近于10000美元。例如典型的TCO计算中包括:购买成本、安装成本、财务成本、能耗成本、升级改造成本、转换成本、培训成本、支持成本、服务成本、维持成本、当机成本、生产力成本、风险成本、处置成本等等。电子商务除了改善TCO,大大减少流程成本间接成本外,也减少了机会成本。采购团队忙于琐碎繁杂的订单处理,就没有精力管理好和内部客户和供应商的关系。

虽然现在客户采购在此方面的理论框架和看法越来越趋向于此,但是中国职场现有的状况是我们基层执行力强,敬业精神好,非欧美员工能相比。我们薄弱环节就是职业经理人层次,传统的计划经济没有培养出职业经理人,出现断层;改革开放后培养的还在成长,而且数量远远不够。所以MRO电子商务难推广的另外一点就是中间管理层的缺失,无法认识到带来的价值

讲到交易成本,采购界比较有名的说法是降本三台阶,分别是通过谈判(10%),流程改进(20%),价值工程(70%),价值工程涉及厂家产品设计,不予以讨论。大部分采购基本把所有的精力集中在价格谈判上。在此基础上的谈判降价,不管用什么词汇掩饰,总体而言是在做利润转移的游戏,大概只能影响产品成本的10%左右-而供应商的正常利润也就10%上下,最极致的也就是让供应商一分不赚,但这些都不能持久。所以价格谈判真正能影响的产品成本有限。

帮助客户降低复杂度吧

复杂度是供应链管理最大的敌人,复杂度是一个累计过程,他来自公司里成千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策。复杂的问题都有简单的解决方案。复杂度难以控制有以下几个原因:

1. 复杂度是由行家增加的  2. 复杂度出于善意,为了满足合理的诉求增加的

很多时候客户对于MRO怎么进行电子商务化改革也不是很清楚,所以会根据之前的工作经验和本能,会把所有的可能性都会放到方案的初步设计中去,做到万无一失,但往往就增加了复杂度,反而会让这个项目推进困难。所以各位客户,你们有没有想过,为什么同一个供应商在其他客户上能实现的项目,唯独不能在你们公司实现,不要和我说每家公司情况不一样,想想自己的原因吧。

针对供应链最著名的一个理论就是牛鞭效应,是指越在供应链的末端,前端需求的变化会成倍的放大化到末端。库存控制中的墨菲定律:有用的没有,没用的很多,所以库存管理是非常复杂的一件事情。其实在备品备件管理的时候也存在牛鞭效应,通过电商企业柔性备货,可以大大减少备品的牛鞭效应带来的呆滞库存的危险。通过VMI可以解决这样的问题,但是是什么时候VMI就成了坏事呢?自己备库存的时候只备5%,但是让供应商备库的时候就是10%。所以在这个层面,双方要达到互相信任的程度,不然带来的只是两方的损伤。

主流供应商管理模式:猎人or牧人模式

要重点讲一下猎人模式和牧人模式,通用和丰田的案例已经给了定论。

通用、克莱斯勒奉行“猎人模式”,即看到猎物一枪放倒,而不考虑猎物是谁养的,打光了怎么办。在采购降本上,只在谈判降价大做文章,注重短期利益,严重损害了与供应商的关系。有一年行业不景气,通用要求供应商一律降价,“给我降X个点,怎么降是你的事”,并在供应商的付款中自动扣掉,这导致其他整车厂跟风,一级供应商也向二三级供应商采取极端的降本措施,恰逢2008年金融危机,美国27家汽车供应商宣布破产,主要一级供应商中有一半面临破产威胁,通用、克莱斯勒也成了“猎人模式”的殉葬品。

本田、丰田采取“牧人模式”,整车厂如牧羊人,供应商如羊群,牧羊人会不时剪羊毛、吃羊肉,但不会杀鸡取卵。日本车厂与供应商协作,共同优化产品工艺和产品设计,推动更高层次的降本。例如本田有专门的供应商工程师,到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系,提高优良率,从而降低生产成本;在新产品开发阶段,车厂指导主机厂与供应商一起降本,丰田就通过生产工艺和产品设计优化,在一款新车型上降本30%左右。

人待我何,亦待人何。当年通用到上海建厂,希望供应商也到附近设厂,供应商就很犹豫;而本田在广州设厂时,一声令下供应商很快跟进,日本整车厂在新车型推出上比美国同行快两年左右,这也是与供应商深度、密切合作的结果。大公司选择什么样的管理方式,不但影响了行业、区域的众多供应商,也直接决定了他们的命运。

但凡是简单粗暴没有通过共同提高生产率的降价都是耍流氓,就像小时候吃糖,短暂的幸福,但是之后满嘴烂牙带来的痛苦则更加强烈,且需要通过拔牙这种激烈的手段才能解决。人们往往心存侥幸,希望自己占便宜,别人来买单。但当大家都这么做的时候,你所做的,最后都会回来,由你买单。你得到的,都是应得的。

通用和丰田的案例已经说明了问题,当然牧人模式也有其固有的劣势,但是总体而言,我们需要和采购去说明这样的情况,要让他们用牧人模式来对待我们,只有这样我们才能一起成长,一起达到saving的目标,达到共赢。只有你把MRO电商定义为战略供应商(虽然从金额层面可能还达不到要求),才能真正激发和捕获MRO电商给你带来的益处。

一般客户会把供应商分为战略供应商、优选供应商、资格未定、消极淘汰、积极淘汰五类。只有客户把MRO电商定位成战略供应商,就如唐僧团队里的孙悟空:孙悟空离了唐僧,虽说没了精神追求,但浑浑噩噩的日子也能过;唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这些供应商应该着眼长远,培养长期关系,合则双赢,分则双输。

当然我们也要能够提供过硬的不可取代的服务,能够成为我们客户的战略供应商。这和我们前端销售、后端产品、供应链的能力有关。所以说到底,还是要自己的内功要修炼好!

客户采购总部和分部职能分的清吗?

央企在做电子商务集采的时候,往往会设立相应的物资部和电子商务公司。总部、分部;设立的独立法人公司以及实际使用的分公司之间的职权怎么分配,往往决定了这个项目是否会成功。下图是总部和分部职责范围表,只是作为参考。销售在条件允许并被授权的前提下,深入接触客户总公司和分公司之前的业务以及其他联系,帮助一起把职责范围表做好。

这篇文章更多是站在采购端去思考一些问题,更窄的视角,站在他们的角度,比采购们更加了解采购,真正设身处地为客户着想,才能让客户真正接受MRO电商带来的益处,解决销售一边很high介绍我们的服务是多好,另一边心理嘀咕“就算这么好,关我何事”。因为本人没有从事过采购工作,感谢所有帮助我的采购朋友们,更要感谢沈同学在争吵中给我带来的灵感。销售采购本身一家人,一起促进社会的整体效率提升和和谐发展!

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